На заводе имени Кузьмина каждый рабочий может стать генеральным директором

НМЗ был заложен еще в 1939 году и в 41-м заработал как самостоятельное предприятие. Оснащенный американскими станками и оборудованием с «Запорожстали», он должен был выпускать остродефицитную тонкую стальную ленту. Затем завод пережил несколько модернизаций и в рынок вошел узкоспециализированным производством: его трубы потребляло коммунальное хозяйство всей округи. Продукция пользовалась спросом, поэтому желающих иметь такой актив было немало. Предприятие несколько раз переходило из рук в руки, и каждый новый владелец пытался выжать из него все возможное, практически не вкладываясь ни в материальную базу, ни в технологическое перевооружение. Новому собственнику — трейдинговой компании «Металлсервис» — ветеран новосибирского машиностроения достался обремененный долгами, с полуразрушенным оборудованием, потерявший все рынки сбыта и без малейшей перспективы выжить. В 2009 году завод должен был прекратить свое существование и навсегда уйти в историю советской индустрии. Идея пригласить на предприятие продавца металла, а не очередного олигарха возникла у новосибирских властей. Завод имени Кузьмина в том виде, в каком он встретил кризис, дальше существовать не мог. Но с другой стороны, новосибирский металлургический — это 80 гектаров территории, на которой есть вся инфраструктура: железнодорожные пути, газопровод, линии электропередачи, огромные цеха, котельная и самое главное — уникальный коллектив. Банальным вливанием крупной суммы денег спасти производство было невозможно, тогда и родилась эта идея — отдать завод продавцу, дескать, он-то знает, что пользуется спросом на рынке, вот пусть и займется выпуском нужной продукции. Когда продавца нашли и уговорили «встать к станку», новосибирские власти быстро решили проблемы с кредиторами и поставщиками сырья. Завод заработал. «Металлсервис» сразу же вложился в ремонт оборудования. Трубы и прокат, которые стали на нем выпускать, в таком объеме и в кризисных условиях не под силу было продать даже самому искусному трейдеру. Всего за полгода на заводе пришлось освоить 28 новых видов продукции, в том числе гнутый швеллер и горячекатаную полосу. Уже в следующем году был запущен стан 10-40Д, а это — новые типоразмеры труб. Далее в процессе его эксплуатации сортамент расширили. Сегодня он составляет 134 типоразмера профильных и круглых труб, год назад — только 64 позиции. При этом сортамент профильных труб увеличен более чем в 2,5 раза. Дошла очередь и до выпуска просечно-вытяжного листа… Летом 2010 года на заводе впервые за много лет возникла ситуация, когда его цеха не стали справляться с заказами: большой ассортимент выпускаемой продукции привлек много новых потребителей, а широкая трейдерская сеть нового собственника обеспечила стабильный сбыт продукции. Но чудес не бывает. Добившись первого успеха — увеличив производство широкого сортамента и наладив устойчивый сбыт, — собственники поняли, что на старой технологической базе далеко не уедешь. На дворе все ж таки не сорок первый. Но заниматься модернизацией, просто заменив старое на новое, не стали. Решили подойти к проблеме комплексно. Если получится, то от старичка завода останутся только героические воспоминания, а на территории в 80 га развернется современное производство. Главная проблема предприятия — зависимость от сырья. Его нужно много, и оно постоянно дорожает. В планах, конечно, построить свой электросталеплавильный цех, но для нынешних нужд было бы неплохо снизить расход металла на единицу выпускаемой продукции. Для этого было решено установить агрегат продольной резки (АПР) широких рулонов весом до 23—25 тонн — это при том, что максимальный вес рулона сегодня не превышает 2,5 тонны. — Это даст нам больше свободы в принятии решений по поставкам сырья, поскольку необходимый металл мы сможем получать не только в слябах, единственным ближайшим производителем которых является ЗСМК, но и в рулонах, — рассуждает генеральный директор завода Виталий Пинчук. — Уже проведены переговоры с казахстанской компанией «Арселор-Миттал Темиртау» о поставке с января будущего года рулонной стали требуемой ширины и толщины. Нам останется распускать ее на трубную заготовку — штрипс — и передавать в производство. С вводом в эксплуатацию нового оборудования у нас появится возможность не замыкаться на одном поставщике. Кроме того, с установкой агрегата потери металла снизятся в четыре раза — до 2,5 процента вместо нынешних десяти. — И это еще не все преимущества установки нового АПР 1800 — при работе с «длинным» штрипсом мы прогнозируем увеличение производительности всех наших трубосварочных агрегатов на 10 процентов за счет сокращения потерь времени на стыковую сварку, — говорит Виталий Пинчук. Выбор на этот агрегат и на конкретное звено технологической цепочки, таким образом, пал не случайно — это системное решение, которое позволяет уйти от диктата поставщиков сырья, сократить потери и улучшить качество. Еще в планах — запуск нового трубного стана «20-76», что позволит работать по технологии «стан — вагон», без промежуточных операций. — Для увеличения производительности агрегатов мы планируем установку в линии существующих трубных станов «20-102» и «20-114» высокопроизводительных отрезных станков. Это позволит увеличить объем производства всех видов труб на этих станах на 15 процентов, — рассказывает Виталий Пинчук. Отдельная тема — энергосбережение. Когда заменили старые рамы на пластиковые окна в цехах, оказалось, что световой день увеличился в среднем на два часа. В самые лютые морозы температура в цехах не опускалась ниже 12 градусов тепла, тогда как в прошлом году там было минус 20. Трейдеры, вставшие к станкам, честно признаются, что были готовы к любым неожиданностям, но о существовании одной проблемы даже и не подозревали. Эта проблема — люди. С одной стороны, коллектив завода — уникальный, в нем есть редкие специалисты, много высокопрофессиональных рабочих и инженеров, есть давние традиции, которые формируют корпоративный климат. Но с другой стороны — еще советская система организации и мотивации труда. У продавцов все проще — там каждый работник мотивирован бонусом от продаж. А здесь… Оказалось, средний возраст рабочих, например вальцовщиков в цехе холодной прокатки, — 55 лет, а молодежь работать на новые станы не идет. Ведь зарплата вальцовщика — 14—17 тысяч рублей. Мотивации никакой. Тогда пересмотрели тарифы, чтобы человек мог получать хотя бы под 30 тысяч. Сократили управленческий персонал, часть функций передали на аутсорсинг. На базе двух профессиональных училищ был создан машиностроительный техникум — появилась своя база подготовки кадров. Руководство завода решило в неиспользуемом здании оборудовать служебные квартиры для привлекаемых специалистов и для тех, кто пока не может позволить себе ипотеку. Грядет коренная перестройка всей системы работы с персоналом. — Представим завод разбитым на маленькие ячейки, в каждой — человек, специалист со своим профессиональным капиталом, точными обязанностями, стратегией поведения в тех или иных ситуациях, — размышляет Виталий Пинчук. — Он должен чувствовать себя комфортно в своей «ячейке» и быть полностью самостоятельным в рамках своей компетенции. Но вместе с тем каждый должен понимать: чтобы занять другую ячейку — а это даст ему большую зарплату, иной статус, — он должен предпринять определенные шаги, заработать авторитет, повысить своей профессиональный уровень. Он должен знать, что может стать хоть генеральным директором, все зависит только от него, от того, как он будет работать. Пинчук не боится конкуренции, более того — считает своей обязанностью обеспечить все условия для роста своих сотрудников, потому что убежден: без повышения заинтересованности человека в результатах своего труда никаких инноваций и модернизаций не получится, какое бы супероборудование при этом ни внедрялось. А иначе можно так и остаться в эпохе сорок первого, когда строился завод. Кстати, в ту пору он был одним из самых современных в мире.